制定来年目标，是每一个企业都会干的事情，只是在他们看来，是一件太简单的事情，用不着花很多时间来分析。越专业的人在他们眼里，显得越笨，越谨慎的人，对他们来说，越不受欢迎。你在理性的时候，他会认为全世界最准确的应该是感性。
他们有三种制定年度经营的方法，并且三种方法都能让你“口服心不服”，口服是在他们说出来之后，你只能哑口无言，心服是在你无话可说之后，内心的自我挣扎。
一种方法：去年做了几千万，今年加个800万，二种方法：今年同比去年增长了18%，明年乘以1.18，第三种方法更有意思，前年定的x千万，今年没完成，明年继续干，后面还加上一句去年说过的同样的话：明年一定能完成......
这里我要穿插一个小故事，以说明部分民营企业的通病。
有一家企业，不知在哪里找了一个培训机构，交了不少钱，上了三天课。回来召集公司全体员工开会，先是翻开笔记本，断断续续的宣读着那些抖音上常常可以找到的热情激昂的话，然后便是一串串最棒、加油之类的话。
一开始，员工也不敢说这没有效果，对老板的走火如魔，或是自己的反感也该存在心里偷笑。
最精典的要算两个小事情了。
一次，老板给大家打完了鸡血，一个劲的问：月底提升销量，有没有信心？有没有信心？
员工一开始并没有觉得哪里有什么信息，只看到一个近乎疯狂的人一遍遍的问，到了最后，员工们憋不住了，做出了怒吼的回应：有。
如果完不成，月底就吃苦瓜。
不用想，不做出系统的、计划的改变，肯定是要搭上几条苦瓜。他们一共吃了三个月，每个人眼泪汪汪，中途还吃走了几个不错的员工。看来光靠口号是不够的。
除此，老板最常说的一句话：放心，xx公司不只是我一个人的，只要大家好好干，未来一切都是大家的。员工表示严重的恶心：能不能换一批人再骗，不能换人，也换一下话术。
5年了，里面有两个人已经跟了老板整整5年，5年前就发明了这句话，从此在不同的场合，都从没落下。
回头看5年变化，老板从跟他们一起踩三轮车，到今天开上了几十万的越野，房子买了好几套，员工呢，就在前几天还下班了，还坐在一个破三轮车上，要命的是，那天下着好大的雪，6个人挤在车厢上，供着两把雨伞......
员工不求要与老板分享，但求不要总是将自己放在一个制高点上，再把一个个勤劳、朴实的员工当作蠢物，把别人当蠢物的人，自己才是真正的蠢物，而且是缺德的蠢物。
这家老板没让员工吃过苦瓜，但是鸡血、鸡汤也着实不离其左右。这里的鸡血、鸡汤不是菜市场的货真价实填肚子的东西，是那些东抄抄西写写的假大空的句子。
我拿着我分析好的年度总指标、品牌指标、区域指标、人力指标、财务指标、产出比、薪酬指标提议召开会议的时候，老板有些不屑：不用这么麻烦，我已经想好了，明年就定3800万。
企业是你的，不是我的，我做好我该做的，是你不做好你该做的。这就不是一个称职的职业经理人该有的心态。
我耐心的与他沟通这个目标与我推演目标的差距。
“没事，目标是定不准的，我们年年定的也都没完成过”。“放大家回去吧，过年放假了，大家都该回家，再说了，花太多时间，讨论一些没用的东西，还要开工资，不合算。”
主要是后面那个“再说了......”。我真是有点认为不是别人有了问题，是我自己有了问题，怎么问题到选择了这样一位超级老板？
到了下班，我再一次找到总经理办公室，换一种方式，还是回到了年度计划的话题，这次像是说中了某些他认同的观点，他一锤定音，确定1月18日组织召开财务与营销会议。
这可不是个一般的时间，生意人都喜欢一个“发”字，如果不在这天，放假前就没有了这样的日子。
叮嘱参会的人都加厚了衣服，三天三夜的会议就此启动。
按理说来，财务、销售人员都应该十分了解自己的数据。但是他们只能保证，工作期间从未偷懒，认为数据管理都是虚的，花时间研究数据，不如将时间用于业务。
有人说过：高层只想不做，中层只动不坐，基层只做不说。他们不是高层，似乎没有什么不妥，果真如此吗？
基本的数据分析也不做吗？
由于是一个待改革公司，只要大家愿意做，一切从0开始都可以，没有基础不可怕，可怕的是不配合行动。
不会！没时间！这是回复最多的两个理由。
不会就教，没时间就挤。首先定好这个基调，并说明大家学会数据分析的好处，并给定一个统一的考核标准，学会下班，做完放假。大家也就老实多了。
教一个人，要找到适合他的出发点，如果找不到突破与衔接，本就反抗的情绪会在某个卡点凸显。
三天时间里，我们用了一天半时间，教会大家掌握方法论，再用一天时间让大家去做数据分析，最后半天时间来讨论、确定结果。
事要求每一个员工用自己的感性制定自己心中的目标，这个数字与乱写没什么区别，但我们不用急于给出判定，而是等到他们用掌握的科学方法计算出来，自己去评定目标的差额。
在感性与理性的差距面前，再也没有了那份过度自信，在做过一个“混合运算”之后，没有人再去争论那个以往的相乘的有效与简单。
对于区域目标，每个人拉出管理的所有客户，以品牌和月份为单位作为合作的起始，按照每月拿货频率及拿货额度进行均值评估和曲线定位，并在备注栏对特殊增长与下滑做出提示，计算每个品牌的当前自然增长。
将收集的每个客户基本信息与发展信息作为重要辅助信息，将客户层面分析下沉到用户层面分析，将面对客户销售转移协助客户销售，给客户提供了主要增长与主要下滑情况下的具体解决方案。
如果大面积出现某种情况，我们会制定专项政策进行倾斜，以求引流、锁客或裂变。
在区域的对待上，我们还要帮助客户从物流成本的角度上去制定最小订单量，如此可以达到订单均匀、配送合理的问题，提高对方利润，也减少我们劳动力输出。
从年度，到月度，再到周、日，每个人年后的主打产品，种子业务，重点客户，开发试点，公司供应方面的后向跟踪，各部门的职能任务、配合程度，全部体现在每个人那本对应的《全年计划》上。
总体而言，一场内部营销会拉动了整个系统的相关调整，客户平时反映的一切售前、售中、售后问题也在大家静心竭力下得全面反映和具体对待。
会议最后两小时，大家进一步针对不同客户的需求，比如大店，小店，管理，技术，共同讨论制定了通用的沟通技巧，服务指南。
所有的薪酬与福利，也有了新的理解。
正是应用了上下一致共同参与这个方法，才有了这个具备充分说服力的目标和挂钩员工诉求的薪酬框架，趁着大家的热情，留下来的营销部（下属销售部、客服部）、财务部三个部门还率先拟定了第一季度绩效考核相关内容，我们指定找出4个关键要务，8个关键点其中，我们强烈建议以对事不对人，看成果不看其他的考评原则，一改去除了态度的考核，加重了开发的指标权重，并进行了细节描述。
这不是一场普通的计算，而是一个从无到有的新的革命。从此，不再有拍头计划和跺脚任务，未来的管理将从人管人上升到人管事，大家的领导已经不是总经理，也不是副总，而是那个三天三夜吃炒饭、喝开水达成共识的共同目标，以及藏在每一个分解目标里的新的希望。
员工带着他们新的目标离开公司，我们往后一步，把制定的公司总体目标、品牌与客户等重点内容，按照时间节点，委托广告公司做成报表，贴到墙上，以待开春，挂图作战。
从此一场轰轰烈烈的营销改革正式拉开序幕。